Контур управления. Часть 2

 Вопрос профессора на экзамене:

«Как в три приема посадить жирафа в холодильник?»

Ответ: «Открыть холодильник. Посадить в холодильник жирафа. Закрыть холодильник.»

Вопрос: «Как в четыре приема посадить в холодильник слона?»

Рассмотрим второй элемент контура управления Рис.2: «Составление планов». Некоторые организации считают, что цифровые показатели будущей деятельности – это и есть планы. Убедить заинтересованные стороны в важности, реалистичности и возможности за определенное время достичь тех или иных показателей можно. Тем более, как отмечалось ранее, «нас нанимают выполнять работу в условиях определенных ограничений». А вот как достигать поставленных целей? Какие действия конкретно совершать? В моей практике были ситуации, когда руководители и рядовые сотрудники сталкивались с затруднениями при составлении планов. Данная публикация рассказывает о некоторых методиках составления планов.

Можно проследить удивительную статистику: если исполнитель считает, что установленные показатели достижимы, то основные действия ему понятны. Он считает, что риска нет в принятии ответственности за свои действия и их последствия. В данной ситуации у руководителя три задачи:

1. Проверка цели на реалистичность.

Самый простой способ проверить реалистичность поставленной цели – обратиться к рынку (рынку потребителей и рынку конкурентов). Таким способом будет оценка цели с различных «точек зрения».

 Пример:

 Цель: продать за месяц 1000 кг краски.

• Рассмотреть, какие клиенты готовы приобрести 1000 кг краски.
• Рассмотреть, сколько и какого цвета краски будет продано в этом месяце.
• Если задача продажи 1000 кг поставлена перед группой сотрудников, то полезно представить план с разбивкой по менеджерам.

Считается, что если цифры при всех трех способах подсчета совпали, то цель реалистична.

2. Оптимизация.

Продолжаем продавать краску. Будем считать, что в данной таблице одно действие – только отгрузка:

Табл.1

Пусть мы первоначально согласовали план продаж согласно табл.1. Здесь под оптимизацией понимается рассмотрение возможности переноса сроков на более ранние периоды.

3. Рассмотрение альтернативных вариантов.

Что будем делать, если что-то пойдет не по плану?  Существует методика «Адвокат Дьявола». Своими корнями данное выражение уходит в XVI век. Когда собирались канонизировать какого-либо праведника, в Ватикане выбирали одного кардинала, который выдвигал аргументы против причисления к лику святых рассматриваемого претендента. Примеры вопросов для обсуждения:

• А что, если…?
• Что может пойти не так?
• Насколько вероятно то, что это произойдет?
• Если это произойдет, то насколько все будет серьезно? Почему?
• Какие риски вы еще видите?
• О чем важно договориться, чтобы нивелировать риски?
• Что будет, если договоренность не будет достигнута?
• Что будет при нарушении договоренностей?
• Насколько велика вероятность срыва сроков?
• С чем нужно просто смириться?
• На каком этапе Бизнес-процесса скорее всего произойдет срыв?
• На что мы готовы при неблагоприятном стечении обстоятельств?

Менеджеры-практики дают следующие советы о том, как справляться с непредвиденными обстоятельствами:

• Разбейте и еще больше детализируйте деятельность.
• Будьте готовы к тому, что фазы плана будут перекрывать друг друга по времени, чтобы уложиться в намеченные сроки.
• Если возможно, выполняйте задачи раньше намеченного срока.
• Подумайте, где могут быть получены дополнительные ресурсы и поддержка.
• Определите ключевые точки и слабые места плана.

Завершая данную публикацию, отмечу, что предложенные модели планирования могут быть применены и в нашей повседневной жизни, и при планировании развития собственной карьеры.

Как это работает? Задайте себе вопросы: «Кем я хочу быть через 3-5-7 лет? Кто еще заинтересован в моем благополучии и окажет мне поддержку? Где найти союзников?   Насколько реальна данная цель? Какие шаги для достижения поставленной цели я должен совершить и когда? Какой будет мой первый шаг к намеченной цели?».

Может быть вы столкнетесь со сложностью при формализации цели и сделаете вывод: «Ваша личная цель не интересна окружающим. Вы один против всего мира».  Насколько легко достигать такие цели?   Или вообще цели не ставить?

В начале статьи мы говорили о ситуации, когда сотрудник разделяет с организацией ответственность за достижение поставленной цели. Следующая публикация будет о том, как поступать, если сотрудник не готов брать на себя ответственность.

Ключевые моменты:

• Если сотрудники разделяют цели, то у них есть примерный план действий.
• Проверка на реалистичность.
• Развитие карьеры.

Орехов Константин Олегович
Директор по продажам ООО «Аддинол»
Для обратной связи: orehov@addinol.ru